“Коли в Україні говорять про благодійність, зазвичай мають на увазі швидку реакцію. Збір. Допомогу тут і зараз. Рішення, ухвалені серцем і дуже часто в умовах браку часу.
Після 24 лютого 2022 року інакше було неможливо. Країна жила в режимі виживання. Благодійні фонди створювалися за лічені дні, волонтерські ініціативи росли інтуїтивно, без стратегічних документів, складних процесів і довгих планів. І саме це врятувало тисячі життів.
Але війна триває. І разом із нею дорослішає благодійний сектор. Виявляється, що допомога без стратегії виснажує. І саме стратегія дозволяє не втратити напрям і витримати довгу дистанцію.
Стратегування як принцип, а не формальність
Для багатьох стратегія у благодійності асоціюється з красивими презентаціями або документами, які лежать у шухляді. Насправді стратегування це зовсім інше.
Це постійний процес ухвалення рішень із відкритими очима. З урахуванням контексту війни. Міжнародних трендів. Очікувань донорів. Зворотного зв’язку від бенефіціарів. І, що не менш важливо, власного досвіду помилок і зростання.
Читайте також
Як створити благодійну організацію в Україні під час війни
В нас стратегія ніколи не була сліпим курсом. Вона постійно коригувалася. Ми слухали людей, з якими працюємо. Аналізували, що справді працює, а що ні. Дивилися, як змінюється міжнародна філантропія. І чесно визнавали моменти, коли потрібно змінити підхід.
Саме такий підхід дозволяє залишатися релевантними, а не просто активними.
Переломний 2026 рік
2026 рік стане для багатьох українських фондів точкою вибору. Період екстреної допомоги поступово змінюється етапом довгострокового відновлення. Донори дедалі частіше запитують не “скільком людям ви допомогли цього місяця”, а “яку систему ви будуєте”.
Саме тому стратегія на 2026 рік це не план активностей. Це відповідь на питання, чи готова організація жити та працювати в новій реальності. З іншими стандартами прозорості. З іншими очікуваннями. З іншою відповідальністю.
Для нас це був момент переосмислення. Не лише того, що ми робимо, а й того, як ми мислимо.
Міжнародний досвід як орієнтир, а не копіювання
Коли почали будувати структуру фонду, ми свідомо дивилися на міжнародні інституції, які працюють десятиліттями. Однією з таких моделей був UNICEF.
Не як готовий шаблон, який можна просто скопіювати, а як принцип. Чітка місія. Довгі програми. Високі стандарти governance. Підзвітність як базова цінність, а не вимога донора.
Цей підхід допоміг нам вибудувати фонд так, щоб він був зрозумілим і надійним партнером для міжнародних організацій, урядів і великих фондів. Саме стратегічне мислення дозволило перейти від окремих кейсів до системних програм і говорити з партнерами однією мовою.
Як стратегія змінювала шлях
Були рішення, які виглядали нелогічними ззовні. Відмова від популярних напрямків. Ставка на складні, довгострокові програми. Інвестиції в процеси, команду і прозорість у той момент, коли це ще не було обов’язковою умовою.
Ці рішення не завжди були легкими з точки зору фандрейзингу. Але саме вони дозволили фонду не втратити фокус і довіру. І саме вони стали основою для зростання, яке не руйнує організацію зсередини.
Благодійність без стратегії – марафон без фінішу
Команда працює на межі. Рішення ухвалюються реактивно. Пріоритети постійно змінюються. Втома накопичується швидше, ніж результат. Навіть найсильніша мотивація з часом зникає.
Я бачила це не лише в Україні. У міжнародному контексті також є чимало прикладів, коли сильні ініціативи просто не витримували дистанцію, бо не мали чіткого напрямку і системи ухвалення рішень.
Але є й інша крайність.
Стратегія без цінностей це холодний менеджмент
Коли є таблиці, KPI, графіки і плани, але зникає людина. Коли ефективність стає важливішою за гідність. Коли рішення ухвалюються правильно з точки зору процесу, але не завжди справедливо з точки зору життя.
Для благодійності це особливо небезпечно. Бо ми працюємо не з абстрактними показниками, а з людськими долями.
Саме тому для нас стратегія завжди була спробою поєднати ці дві речі. Чіткість і людяність. Довгу дистанцію і щоденну емпатію. Міжнародні стандарти і живий український контекст.
Читайте також
Як створити ефективний благодійний фонд
Ми не будували стратегію як раз і назавжди затверджений документ. Ми будували її як принцип діяльності. Як спосіб мислення. Як культуру, в якій рішення ухвалюються з урахуванням трендів, зворотного зв’язку від людей, з якими ми працюємо, і власного досвіду помилок та зростання.
Саме такий підхід дозволив змінювати курс, не втрачаючи цілі. Рости, не втрачаючи довіри. Масштабуватися, не втрачаючи сенсу.
Від допомоги до інституції
Сьогодні ми говоримо про трансформацію. Від гуманітарної допомоги до системного відновлення. Від реакції до знання. Від окремих історій до моделей, які можуть бути масштабовані і жити довше за будь-який грант.
Стратегія у цьому процесі не є фінальною точкою. Це компас. Він не гарантує відсутності штормів, але допомагає не збитися з курсу.
І саме такого підходу, на мою думку, сьогодні потребує благодійний сектор в Україні. Сектор, який дорослішає, бере на себе відповідальність і поступово стає інституційною опорою відновлення країни.”, — write: epravda.com.ua
Після 24 лютого 2022 року інакше було неможливо. Країна жила в режимі виживання. Благодійні фонди створювалися за лічені дні, волонтерські ініціативи росли інтуїтивно, без стратегічних документів, складних процесів і довгих планів. І саме це врятувало тисячі життів.
Але війна триває. І разом із нею дорослішає благодійний сектор. Виявляється, що допомога без стратегії виснажує. І саме стратегія дозволяє не втратити напрям і витримати довгу дистанцію.
Стратегування як принцип, а не формальність Для багатьох стратегія у благодійності асоціюється з красивими презентаціями або документами, які лежать у шухляді. Насправді стратегування це зовсім інше.
Це постійний процес ухвалення рішень із відкритими очима. З урахуванням контексту війни. Міжнародних трендів. Очікувань донорів. Зворотного зв’язку від бенефіціарів. І, що не менш важливо, власного досвіду помилок і зростання.
В нас стратегія ніколи не була сліпим курсом. Вона постійно коригувалася. Ми слухали людей, з якими працюємо. Аналізували, що справді працює, а що ні. Дивилися, як змінюється міжнародна філантропія. І чесно визнавали моменти, коли потрібно змінити підхід.
Саме такий підхід дозволяє залишатися релевантними, а не просто активними.
Переломний 2026 рік 2026 рік стане для багатьох українських фондів точкою вибору. Період екстреної допомоги поступово змінюється етапом довгострокового відновлення. Донори дедалі частіше запитують не “скільком людям ви допомогли цього місяця”, а “яку систему ви будуєте”.
Саме тому стратегія на 2026 рік це не план активностей. Це відповідь на питання, чи готова організація жити та працювати в новій реальності. З іншими стандартами прозорості. З іншими очікуваннями. З іншою відповідальністю.
Для нас це був момент переосмислення. Не лише того, що ми робимо, а й того, як ми мислимо.
Міжнародний досвід як орієнтир, а не копіювання Коли почали будувати структуру фонду, ми свідомо дивилися на міжнародні інституції, які працюють десятиліттями. Однією з таких моделей був UNICEF.
Не як готовий шаблон, який можна просто скопіювати, а як принцип. Чітка місія. Довгі програми. Високі стандарти governance. Підзвітність як базова цінність, а не вимога донора.
Цей підхід допоміг нам вибудувати фонд так, щоб він був зрозумілим і надійним партнером для міжнародних організацій, урядів і великих фондів. Саме стратегічне мислення дозволило перейти від окремих кейсів до системних програм і говорити з партнерами однією мовою.
Як стратегія змінювала шлях Були рішення, які виглядали нелогічними ззовні. Відмова від популярних напрямків. Ставка на складні, довгострокові програми. Інвестиції в процеси, команду і прозорість у той момент, коли це ще не було обов’язковою умовою.
Ці рішення не завжди були легкими з точки зору фандрейзингу. Але саме вони дозволили фонду не втратити фокус і довіру. І саме вони стали основою для зростання, яке не руйнує організацію зсередини.
Благодійність без стратегії – марафон без фінішу Команда працює на межі. Рішення ухвалюються реактивно. Пріоритети постійно змінюються. Втома накопичується швидше, ніж результат. Навіть найсильніша мотивація з часом зникає.
Я бачила це не лише в Україні. У міжнародному контексті також є чимало прикладів, коли сильні ініціативи просто не витримували дистанцію, бо не мали чіткого напрямку і системи ухвалення рішень.
Але є й інша крайність.
Стратегія без цінностей це холодний менеджмент Коли є таблиці, KPI, графіки і плани, але зникає людина. Коли ефективність стає важливішою за гідність. Коли рішення ухвалюються правильно з точки зору процесу, але не завжди справедливо з точки зору життя.
Для благодійності це особливо небезпечно. Бо ми працюємо не з абстрактними показниками, а з людськими долями.
Саме тому для нас стратегія завжди була спробою поєднати ці дві речі. Чіткість і людяність. Довгу дистанцію і щоденну емпатію. Міжнародні стандарти і живий український контекст.
Ми не будували стратегію як раз і назавжди затверджений документ. Ми будували її як принцип діяльності. Як спосіб мислення. Як культуру, в якій рішення ухвалюються з урахуванням трендів, зворотного зв’язку від людей, з якими ми працюємо, і власного досвіду помилок та зростання.
Саме такий підхід дозволив змінювати курс, не втрачаючи цілі. Рости, не втрачаючи довіри. Масштабуватися, не втрачаючи сенсу.
Від допомоги до інституції Сьогодні ми говоримо про трансформацію. Від гуманітарної допомоги до системного відновлення. Від реакції до знання. Від окремих історій до моделей, які можуть бути масштабовані і жити довше за будь-який грант.
Стратегія у цьому процесі не є фінальною точкою. Це компас. Він не гарантує відсутності штормів, але допомагає не збитися з курсу.
І саме такого підходу, на мою думку, сьогодні потребує благодійний сектор в Україні. Сектор, який дорослішає, бере на себе відповідальність і поступово стає інституційною опорою відновлення країни.
Колонка є видом матеріалу, який відображає винятково точку зору автора. Вона не претендує на об’єктивність та всебічність висвітлення теми, про яку йдеться. Точка зору редакції “Економічної правди” та “Української правди” може не збігатися з точкою зору автора. Редакція не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія.