“Всі найуспішніші комерційні корпорації будуються на основі дієвого Human Resource Management. Тобто вони орієнтуються на таланти і реальні морально-ділові якості…”, — write on: armyinform.com.ua
Всі найуспішніші комерційні корпорації будуються на основі дієвого Human Resource Management. Тобто вони орієнтуються на таланти і реальні морально-ділові якості людей, даючи можливість найдієвішим, найталановитішим людям розвиватися, рухатися вгору і ті посади, де вони принесуть найбільше користі.
Головний сержант Збройних Сил України Олександр Косинський вважає, що нині офіцерський і сержантський склад страждають від відсутності дієвої системи управління військовою кар’єрою. На його переконання, вирішити цілу низку системних проблем у війську може допомогти запровадження нової системи кадрового менеджменту, управління кар’єрою і нового порядку грошового забезпечення військовослужбовців за військовими званнями. Про це Олександр Косинський розповів в інтерв’ю кореспонденту АрміяInform.
— Який нині рівень грошового забезпечення рядового і сержантського складу?
— Базовий рівень грошового забезпечення солдата тепер становить 21–22 тисячі гривень. Для когось це непогані гроші, для когось — більш-менш нормальні, а для когось це недостатня сума. Все залежить від регіону, де проходить службу людина, від його соціального статусу, кількості членів сім’ї, попередньої роботи тощо. Я знаю цивільних людей, які отримують мінімалку в місті Києві, на тій роботі, де вони працюють. На руки, після всіх обов’язкових відрахувань, отримують 6 тисяч «з копійками». Для них, звісно, 22 тисячі на місяць — це значні гроші. Знаю і тих, для кого 50 тисяч на місяць, що вони заробляють на своїй цивільній роботі, це мінімальна середньостатистична заробітна плата. Але якщо ми говоримо про солдата, який наразі за 22 тисячі виконує свою складну роботу, «24 на 7» перебуває на службі, з купою обмежень щодо особистого життя, сім’ї своєї роками не бачить толком, втрачає здоров’я, виконуючи службові обов’язки, підпадає під цілий спектр ризиків то, звісно, це не та сума, що відповідає собівартості його фізичних і моральних витрат. За такі ж гроші можна піти, наприклад, охоронцем в супермаркет, працювати там один день через два і отримувати зарплату без великого ризику для життя.
Але я хочу сказати про інше. Бо проблема нинішньої системи грошового забезпечення це, зрештою, не самі по собі суми. Наступна позиція військовослужбовця після солдата — командир відділення, тобто вже сержантська посада. Так от, за цією посадою грошове забезпечення від солдата майже не відрізняється. Різниця становить кілька сотень гривень. А рівень відповідальності та вимог зростає в рази. Адже бути солдатом і відповідати тільки за себе, за свій автомат і те, що ти робиш — це одне. А бути командиром відділення, який відповідає не лише за себе, а вже за сім-вісім солдатів, за те, що вони роблять, їхню підготовку, дисципліну, за виконання бойового завдання відділенням — зовсім інше. А ще в командира відділення з’являється бойова машина, а ще відповідальність за зброю…
Далі, різниця між грошовими забезпеченням командира відділення та головного сержанта взводу це також «копійки». Можна сказати декілька філіжанок кави. І така ж тенденція зберігається щодо кожної наступної посади. Людина служить, виконує бойові завдання, проходить навчання, росте на посадах, беручи на себе все більшу й більшу відповідальність, а в матеріальному аспекті в неї практично нічого не змінюється. Мотивації, щодо чітких матеріальних чинників, не має.
Я тут не говорю про бойові винагороди. Коли воюєш, звісно, чим більше ризику, тим більша винагорода. Я кажу саме про базове грошове забезпечення як систему, що має забезпечувати належне функціонування системи управління персоналом. Бо бойові винагороди для всіх однакові, що для солдата, що для сержанта, що для офіцера, відповідно до умов та районів виконання ними бойових або спеціальних завдань. Сьогодні ці винагороди є, завтра немає. Коли виходиш з бойових, то отримуєш «голе» грошове забезпечення, на яке живеш сам та «тягнеш» свою сім’ю.
— Які, на ваш погляд, недоліки нинішньої системи грошового забезпечення?
— Грошове забезпечення військовослужбовців повинно відігравати роль «соціального ліфту» — починаєш з мінімального рівня, упродовж служби будуєш кар’єру і відповідно піднімаєшся за рівнем соціального статусу. І все всім зрозуміло: ти віддаєшся службі, працюєш над собою, успішно виконуєш визначені завдання — це все належно оцінюється і винагороджується .
Чинна система грошового забезпечення військовослужбовців цю функцію не виконує, вона застаріла, непрозора, неефективна, соціально несправедлива. Частка базових складових основної суми грошового забезпечення, маю на увазі оклади за посадою та званням, є мінімальною, а те, що формує основну суму місячного заробітку — це різні надбавки, премії, винагороди, що в сотні, декілька сотень відсотків перекривають базові складові. При цьому, система, передусім, прив’язується до окладу за посадою, занижуючи значення військових звань та надмірно звеличуючи значення посадового становища, породжуючи філософію домінування різного роду начальників, а не військових лідерів у відповідних званнях. Підходи до встановлення тарифних розрядів за посадами офіцерського і сержантського складу різні, можна сказати здійснюються за «подвійними стандартами». Ця система не орієнтована на створення професійного війська.
Я не бачу перспектив в якихось дрібних змінах у межах нинішньої системи. Які б не були зміни, вони системно проблеми не вирішать. І ці винагороди за бойові, якісь інші надбавки, все це, як картковий будинок.
Все зазначене стосовно системи грошового забезпечення стосується і системи управління персоналом, роботи з людським капіталом. Це дві взаємопов’язані системи. Кардинальні зміни стану справ та досягнення позитивних результатів можливе лише за умови реформування їх обидвох одночасно.
Здавалося б, армія — ієрархічна структура, яка століттями будувалася відповідно до військових звань. Але ієрархія звань у нас є, а поняття менеджменту управління кар’єрою за цією ієрархією немає. Та й порядок проходження служби за посадами, що впроваджений у Збройних Силах України на даний час, і процеси призначення та просування людей по службі, дієвою системою важко назвати… Є певні процеси, але вони настільки неконтрольовані, настільки несистематизовані, непрозорі, з купою потенційних корупційних ризиків, що вбивають мотивацію навіть у тих людей, які хотіли б пов’язати своє життя з військовою службою, зробивши її своєю професією…
За обидвома напрямами — система управління персоналом та система грошового забезпечення — у нас біда. Вони потребують масштабної реконструкції. Якщо там не провести кардинальні реформи, ні в яких інших сферах ми успіху реформування не досягнемо. І все, що досягли у створенні та розвитку сержантського корпусу, щодо нормативних, структурних, функціональних та інституційних змін, все це також може бути втрачено. Бо система управління кадрами — це основа успіху будь-якої організації.
— Які у вас є ідеї щодо вирішення цієї загальновійськової проблеми?
— Рішення, яке я бачу, — це кардинальна зміна проходження військової служби рядовим і сержантським складом, впровадження дієвої та сучасної системи управління персоналом, військовою кар’єрою і, відповідно, зміною системи грошового забезпечення, яка має базуватися на ставці за військовим званням. Вона, ця ставка, має становити не менше ніж 70% всієї суми грошового забезпечення військовослужбовця, а різні надбавки, премії та винагороди мають відігравати додаткову стимулюючу роль, бути справедливими і обгрунтованими. Між базовими ставками за військовими званнями офіцерського і сержантського складу має бути встановлений певний паритет, при якому, скажімо, військові звання старшого і вищого сержантського складу будуть мати близьке співвідношення з військовими званнями офіцерського складу, відповідно до тотожних рівнів цих звань у загальній системі військового управління — взвод, рота, батальйон тощо. Ну і різниця між базовими ставками «сусідніх» військових звань сержантського складу має бути значною. Такою, щоб підвищення у військовому званні відображалося на підвищенні купівельної спроможності військовослужбовця, покращенні добробуту його родини.
І, на мою думку, впровадження системи кадрового менеджменту і побудови кар’єри саме за військовими званнями є актуальною потребою. Бо служити треба не робітником, стрільцем, механіком, начальником — а солдатом, молодшим сержантом, старшим лейтенантом, старшим сержантом, капітаном, майором, майстер-сержантом, полковником тощо.
Військове керівництво, командування Збройних Сил України розуміє зазначені проблеми, і ще до повномасштабного вторгнення московитів починалася робота щодо переходу на нові системи управління персоналом і грошового забезпечення. До речі, саме у 2022 році планувалося розпочати масштабну роботу над цим, із завершенням основних заходів до 2027 року, беручи до уваги перехідний період. Але новий етап російсько-української війни завадив цьому. І слід визнати, дійсно, провести такі реформи під час повномасштабної війни надзвичайно складно. Насамперед через причини критичного браку ресурсів, як людського, так і фінансового, відсутністю можливості будувати реалістичні довгострокові плани. Надзвичайно складно, але це можливо.
І це важливо. Бо, крім проблем пов’язаних з війною, ми все більше й більше «зариваємося» у проблеми, які генеруються тими системними недоліками. Проблем стає більше, вони наростають, переплітаються одна з одною, б’ють по мотивації людей, призводять до втрати талановитих і здібних військовослужбовців (не бойові втрати я маю на увазі), знищують кадровий потенціал, руйнують майбутнє… Тому фронт реформ в тилу не менш важливий, ніж лінія оборони в районі бойових дій.
Навіть у воєнний час, той мобілізований, який прийшов солдатом, відвоював півтора-два роки, має потребу у визнанні його здобутків, вдячності за виконану роботу та реалізований обов’язок, рівні та прозорі умови зростання по службі, права вибору кар’єрного напряму, можливості професійного розвитку, гідне соціальне забезпечення. Я не кажу вже про тих хлопців і дівчат, які уклали контракти на проходження військової служби.
Як я сказав, політична воля на такі реформи є, вони передбачені певними планувальними документами, концепціями, політиками, стратегіями. Раніше ще було опрацьовано багато проєктів під ці реформи, бачення, схеми, механізми. З урахуванням часу війни та часу миру. Але, крім труднощів, що нам створює зовнішній ворог, багато ініціатив гальмується на рівні виконавців, так би мовити «сірого штабного планктону» органів військового управління, що відіграють важливу роль у реалізації завдань командування. Навіть мають їх реалізовувати, виходячи зі своїх обов’язків, функцій. Але не реалізовують. Бо не мають бажання, не розуміють навіщо або не знають як. Вони то переносять терміни, то обґрунтовують «недоцільність» насправді потрібних змін, то уникають ролі виконавця, перекладаючи відповідальність на інших ( «відфутболюють» завдання), то підміняють поняття здійснення змін демонстрацією якоїсь повсякденної діяльності, купами статистичних даних і звітних паперів. Я бачив, як багато реформ «розбилося об цю стіну», як багато ініціатив «вмерло» на столах у військових бюрократів. І якби не підтримка Головнокомандувача у певних питаннях, то по сержантах багато речей також не було б можливим реалізувати. Я ж вірю у те, що «вікно змін» найширше відкрите саме у період нестабільності. Під час війни можливо, якщо навіть не змінити все, то значно покращити деякі процеси і закласти основи для потрібних змін на майбутнє. Працюємо над цим, не опускаємо руки.
Фото з особистого архіву Олександра Косинського
